朱铎先 | 中国制造“新四化”:计熟事定,举必有功

发布日期:2020-06-28

来源:数字工业知识中心



导 读

当下,粗放型经济模式已经走到尽头,中国制造业进入了一个艰难的转型期,在生产能力严重过剩的大背景下,很多企业将会因为转型升级不成功而被市场无情地淘汰,这是非常残酷的现实,但也是中国企业做大做强过程中所必须经历的阵痛,优胜劣汰,是自然规律,也是经济规律。


这次的智能制造浪潮,既是机器人、CPS、AI等先进生产力的应用,也是企业经营、管理,乃至社会生产关系重大变革时期。制造企业只有深入分析本次智能制造的特点,真正把握制造业发展趋势,根据市场情况、企业基础采取正确的战略与战术,才能更好地促进企业智能化的转型升级。我们分别从技术战略和经营战略两个方面讨论:


一、技术战略

首先,我们看一下德国、美国、中国这三个最具典型意义的国家。德国是制造业强、美国是信息化强、中国是制造大国但不是强国。三个国家的国情不同,战略路径自然不同。

德国工业4.0,是机械化、电气化、信息化、智能化,以前三次工业革命形成的先进制造业为基础,向以CPS为核心的智巧工厂进军,进而实现基于智巧工厂的“互联世界”,目的是“以厂入网”,方向是自下而上。

美国有三次浪潮,工业革命、互联网、工业互联网。2008年经济危机的时候,发现根本的问题是工业空心化,战略就是回归制造业,所以虚的往实上走,向以CPS网络为核心的工业互联网强势进发,目的是“以网入厂”,方向是自上而下。

中国因为工业化、信息化基础都比较薄弱,不能顾此失彼,最直接的办法就是从两化聚焦到两化融合,无论是“互联网+”还是“+互联网”,无论是“工业技术软件化”还是“工业APP”,最后都是向以CPS为核心的两化深度融合方向急行军。

很明显,中德美三国的战略必然交汇于以CPS赛博物理系统为核心的智能制造。

以前的全球格局中,德国制造高端产品,有高利润、高附加值,日子过得很滋润;美国用金融、互联网,赚的是盆满砵满;中国通过付出苦力,在低端生产,解决了温饱问题也过上了小康生活。但是今天我们不满于现状,想要通过新的技术手段、数字化转型往中高端制造上走。这就改变了全球分工的格局,竞争不可避免,贸易摩擦不可避免。因为国情不同决定了实施路径必然不同,我们不能照搬国外模式,要充分借鉴国际先进理念,结合国情,扬长补短,制订相应战略。


如何扬长补短?


首先,我们的自动化比别人差,别人是3.0往4.0走,我们是2.0补课、3.0普及、4.0示范,大部分企业是处于2.0阶段,3.0还很少;

其次,无论是技能、人员基础方面我们也比发达国家差,毕竟西方国家有200多年的工业发展史,我们的工业时间不长;

第三,在管理方面,我们也比较欠缺,很多企业还是凭经验、靠纸张的粗放型管理,根本谈不上科学管理。但这恰恰是我们大有潜力可挖的地方,我们很容易就能在管理等方面挖出10%、20%的潜力,国外企业由于管理已经很完善了,很难在管理方面挖出这么大潜力;

第四,我们在劳动力数量方面还是有优势的,虽然是招工难,但毕竟可以招到,在人才方面也是具有明显的优势,每年1300多万大中专毕业生,一年的数量就比欧洲小国全国总人口都多,人口红利变成人才红利,这些都是我们发展的优势所在。因此,我一直强调人是核心,也是中国制造企业值得大力投入的方向。

“人机网三元战略”

早在2015年,针对很多企业家热衷于采购机器人、关注人工智能与大数据等时髦技术的现状,我感到非常着急,认为这些过于理想化的技术会误导制造企业投入大量的资金,透支财力与热情,可能最后错失智能化转型的机会。于是,我提出了“人机网三元战略”,就是以人为核心,突出人的价值,在人的方面,包括人才培养、组织管理、业务流程、企业文化等方面挖潜力,提升企业的竞争力。

2016年我们出版了《三体智能革命》一书,站在社会的角度,首次提出了“物理实体、意识人体、数字虚体”的“三体智能模型”。《三体智能革命》出版后,在业界获得了普遍的好评并得到了中国工程院等权威机构的认可,对国内智能制造的研究与应用起到了积极的推动作用。

在2017年11月南京智能制造大会上,原中国工程院院长周济院士提出,新一代的人·信息·物理系统揭示了智能制造发展的基本原理,能够有效地指导新一代智能制造的理论研究和工程实践。传统的制造模式是人直接作用在物理系统、工具系统;第二代智能系统,延伸出一个信息系统,虽然主要还是靠人,但是信息系统能执行某些决策,价值是有限的;到了新一代智能制造系统,就是现在的三元系统,信息系统突然变实了、变大了,把人的智能智慧移植到信息系统中,可以自感知、自认知、自学习、自成长,并做智能控制、智能决策、智能交互。它的本质,就是人智转机智,从技术原理上讲,就是智能制造的本质和原理;从实施路径讲,从车间做起是制造企业很务实的一个途径。

我一直强调,企业数字化转型过程中,那些看得见摸得着的自动化,相对来说易见、易学、易购、易建,不用多说也能引起企业的重视,这是外在的,建设周期也短,企业只要有钱基本就能买得到,这个不算核心竞争力;我们还应该更加关注看得见摸不着的信息系统,这些信息化系统融入了很多前人的经验和知识,有很多的管理诀窍和成千上万的人的知识在里面,沉淀了大量的研发技术、生产工艺、业务流程等知识与诀窍,这不是买套软件系统那么简单,甚至会涉及企业组织架构、管理流程等方面的重塑,是企业完善自身管理的契机;此外最重要的,即看不见摸不着的工业文明,包括人才培养、企业文化、战略、管理等方面,往往容易被企业所忽视。这些方面不是通过购买就能快速复制的,需要企业的长期积累,这是一个可以压缩但不可跨越的过程,却是企业的核心竞争力所在。


二、经营战略

德鲁克说过:“没有什么比正确地回答了错误的问题更危险的。”对企业而言,没有正确的经营战略,一切战术与努力都是徒劳的,甚至是危险的。

针对智能制造的特点及趋势,我从企业经营战略高度提炼成了智能制造“新四化”,希望对推进智能制造过程中的制造企业有所启发。

01

生产定制化

在物质极度贫乏的时候,有的吃有的穿就不错了;生产力提高后,产能过剩,消费者更加挑剔,批量化生产的日子不好过了,怎么办?只能够大单、小单都接,定制化地生产。因此工业4.0/智能制造时代将是一个在智能化系统支撑下的个性化定制时代。

美国国家工程院院士、美国密歇根大学约拉姆·科伦教授在《全球化制造革命》一书中清晰地说明了这个发展趋势。

制造模式的变迁

02

业务聚焦化

从工业3.0到工业4.0的转变,绝非是因为现在已经出现了某项重大的新技术,催生了工业的脱胎换骨而引发了新一轮工业革命,而是因为在全球产能严重过剩、老龄化日益严重、人力成本快速攀升、环保要求更为严格等大环境下,在全球市场竞争加剧的背景下,企业面临的一次被动的转型升级。在这个关键节点,最大的变化是市场从供不应求到严重供过于求的转变,对制造企业而言,是企业发展甚至生存的关键时刻,制造企业需要改变以前快速扩张、多元化的粗放型、“加法型”发展模式,向专业化、精益化、“减法型”方向发展,对很多企业而言,需要聚焦自身业务,通过专业化提升自身竞争力。

这方面,德国的“隐形冠军”是我们学习榜样。全球2734家“隐形冠军”,德国就有1307家,占总数的47%;全球平均市场份额为33%,在欧洲则为38%。这些企业平均年龄66岁,其中33%有百年以上历史。

赫尔曼·西蒙是德国著名管理学思想家,被称为“隐形冠军之父”,在其著作《隐形冠军——未来全球化的先锋》一书中强调:“德国比其他国家有更多这样的隐形冠军,它们是德国与其他国家在全球竞争中的秘密武器。”他认为德国的隐形冠军企业成功的第一条就是:业务聚集。 

有些人认为自己生产了很多品种的产品就一定能占领市场,我认为这一定没有竞争力,因为多元化的时代已经不一去不复返了;有些人说机械制造业不好做,我认为“只有夕阳的企业,没有夕阳的产业”。多元化的企业,赶紧要收缩,产品链越短、价值链越深,竞争力才会更强。

03

协作社会化

德鲁克说:“在一日千里的结构性调整浪潮中,唯一幸免的只有变革的引导者。”

因为社会分工越来越明确,产品越来聚焦,企业要为客户提供一个有竞争力的解决方案就必须要合作。不仅打破企业内部的部门墙、企业间的围墙,还要打破以前那种自我封闭、同行是冤家等狭隘的传统思想,与客户以及上下游合作伙伴,乃至同行企业进行广泛而深入的合作。

3.1内部紧密合作

海尔集团,通过组织扁平化(矩阵化)管理改革、通过信息化手段等一系列措施,以客户为中心,实现企业内部研发、生产、营销、物流、服务等各部门的协作、协同,取得了很好的经济效益与社会效益。

3.2与客户合作

西蒙说:“如果企业想要成为市场领导者或者保持市场领先地位,就必须赢得顶级客户并始终满足它们的需求。因此,许多隐形冠军是以它们的顶级客户为导向的。这有两个优势,一方面,尖端客户是企业提高业务水平的内在推动器,另一方面,它们有很好的推荐效应。只有顶级客户的供货商才会成为市场领导者。”

我们一定不要把客户的苛刻要求看作困难,而应该视为机遇,与客户共同攻关、共同解决问题、深入合作,促进企业的创新发展。

3.3与合作伙伴合作

由于每家企业聚焦在特定专业,但对客户来讲,他们需要的可能是一个整体解决方案,这就需要合作伙伴之间进行密切合作,为客户提供增值服务。企业还应该有产业链意识,实现合作伙伴的深度协同,在确保质量的前提下,有效降低成本,提升市场响应速度。

3.4与竞争对手合作

与客户合作易,与合作伙伴合作易,但与竞争对手合作难。中国有句俗话:同行是冤家。这是典型农业社会的思维,是同一巷子里容不下两间酒家的狭隘观念。现在是全球经济,放眼世界,市场无限大,即便是同在一巷子里,发展空间也不一定拘泥于此,所谓的竞争对手很可能会转变为合作伙伴,可以共同为客户提供更有价值的增值服务。

工业4.0有三项集成,正与以上思想不谋而合,通过纵向集成完成企业的内部集成,包括信息化系统之间、设备之间,设备与信息化系统之间等等;端到端集成是以产品价值链为主线,实现多企业之间的协作;三项集成中最复杂、最终的形式是实现横向集成,实质是实现社会化的深度集成。

总之,从企业发展来讲,社会化深度协同是企业自身发展的需要,也是整个社会发展的趋势,与发展趋势一致,企业才能勇立潮头,立于不败之地。

04

市场全球化

赫尔曼·西蒙表示,“如果一个公司把自己定位在中国,你就损失掉了 83%的全球经济,而如果说德国企业只聚焦于自己国家的话,你就错过了95%的全球经济。”现在,全球化的趋势越来越明显。以前习惯以生产为中心的中国制造企业,一直将眼光聚焦在企业内,突然之间,国外同行携先进的理念、精良的装备、完善的管理以及专业的服务来了。在激烈的竞争中,很多本土制造企业对全球化还没做好思想准备,耕耘多年的一亩三分地在洋人洋枪洋炮下,很无奈、很无助地被瓜分了,甚至很无辜地就被击垮了。

对中国制造企业来讲,企业要面向全球化方向发展,要充分利用国外先进的技术、成熟的管理、优秀的人才、良好的服务理念,参与国际竞争,在竞争中壮大自己。



随着智能制造的推进,我们的竞争战略与战术都将不同于以往,会发生很大的变化,需要向生产定制化、业务聚焦化、社会协作化、市场全球化的“新四化”方向发展。